13 Июнь 2010
На ключевых постах появились талантливые молодые люди, прошедшие обучение в Москве в Академии управления и стажировку на лучших металлургических предприятиях мира. Получив вторые профессии менеджеров и овладев иностранными языками, они заняли должности начальников отделов, заместителей начальников производств, начальников управлений. Им предстояло как бы заменить и Госплан, и Госснаб, и Министерство металлургии: обеспечить «Северсталь» сырьем, просчитать экономическую выгоду сделок, произвести сбыт высококачественной продукции. Они-то и явились «двигателями» стратегических программ.
Главным подвижником нововведений стал молодой специалист Вадим Махов. Еще в августе 1994 года Ю.В. Липухин, осознавая, что комбинат не имеет права работать только на краткосрочную перспективу, а обязан располагать стратегией развития, поручил Махову создать соответствующую службу. Было ему в то время 22 года. Учился на комбинатовскую стипендию, с отличием окончил Государственную академию управления в Москве, стажировался в Англии. Свободно владеет английским языком. Липухин, ознакомившись с дипломной работой, посвященной стратегическому планированию, оценил глубокие знания молодого специалиста, его аналитический ум. Увидел в нем руководителя новой формации. Под Махова создал отдел ревизий и стратегического планирования, который подчинялся непосредственно генеральному директору.
«Займись, – наставлял генеральный Махова, – проблемой инвестиционных планов на комбинате. Проанализируй рекомендации фирмы «Роланд Бергер», собери информации с цехов, просчитай, определи, что приоритетно, что покамест подождет. В каком направлении должен двигаться комбинат, чтобы наша продукция была конкурентоспособной, а мы – вписывались в рыночную экономику?»
Специалисты новоиспеченного отдела подвергли тщательному анализу все составляющие работы комбината в сравнении с другими металлопроизводителями: цены на сырье, материалы, затраты, качество продукции, сортамент, сервисное обслуживание, информационную, кадровую систему, сбыт. Коньюктуру внешнего и внутреннего рынков. После чего и наметили пути реформирования деятельности ОАО «Северсталь». Отсюда и появились шесть стратегических программ, которые должны, соответственно, обеспечить долговременную успешную работу комбината. На первом месте, напомню, осуществление коренной реконструкции, внедрение самых прогрессивных технологий.
Пересмотренный и откорректированный стратегами роланд-бергеровский бизнес-план «потянул» на два с половиной миллиарда долларов. Были в нем и строительство коксовой батареи № 11, и третьего энергоблока ТЭЦ-2, и шахтная электропечь, и вакууматор, и сортовая УНРС, и расширение промышленного порта. Много всего. Но можно ли сразу все задумки реализовать? Выбрали приоритетное направление – развитие сталеплавильного передела и производство холоднокатаного листа.
А где взять деньги? Заработать. И побольше. Но для этого следовало полностью перестроить сбытовую политику.
Смотрите похожие записи по словам: «Двигатели» стратегических программ